二级市场投资者不良债权尽调能力建设

前言：

不良债权的尽职调查，是指投资者委托专业人员通过阅档、走访现场、到司法行政机关查询、网搜、咨询等途径和手段，获取信息，综合判断主从债权的真实性、合法性、有效性及法律瑕疵，查明债权的诉讼或执行情况，了解债务人的背景、经营现状和负债状况，查清债务人可供执行财产的权属及瑕疵，分析实现债权的障碍，判断债务人的偿债能力，总结债权的实现程度，为投资者确定拟购买债权的合理价值、预计采取何种处置措施提供参考依据的一系列调查行为。

投资者掌握的尽职调查能力，是其介入不良资产行业的基础准备，至关重要。

 

第一部分：尽调团队建设

 

一、自组团队

具备一定规模的投资者，会自行组建尽职调查团队，一般有两种组织形式。

一种是专职团队，即由相对固定人员组成本单位的尽调团队，有负责人、小组长、组员等岗位，定岗定责。该团队的工作范围只负责尽职调查、数据管理等，原则不参与个案或项目的收购、处置等其他事务。

另一种称之为“一条龙”，即一个单位按一定标准将团队分拆为几个小团队，有负责人、小组长、组员等设置。各个小团队平级，按地区或手头工作量由老板分派业务。该团队会包揽某个案或资产包除资金募集之外的尽调、收购、处置等全部事务。

国内不良资产规模巨大，不断有资金及投资者涌入这个行业，而尽调能力是从业基础。为此，部分投资者或律师事务所能否考虑组建专业化的尽调团队，平时除服务自身投资需求之外，也可向其他投资者输送尽调服务。

这个尽调团队，需按专注、专业、标准化等要求打造，最好建有数据库、估值模型、尽调系统、服务网络等实操工具，团队成员分岗定责、紧密合作，高效高质运转，以专职从事不良资产尽职调查为主业从而建立声誉及创收。同时，这个团队也可利用在承揽尽调业务过程中所收集的信息积累数据库，捕捉其他投资或创收机会（注：需有“悟性”）。

二、外聘团队

根据松散程序不同，大概会有三种模式：

第一种是紧密型的外聘团队，投资者会考虑之前的合作经验、默契程度、服务质量、诚信等因素，选择相对固定的尽调团队（也可称之为“服务商”）为其服务，一般会选择规模较大、与金融机构关系良好或在全国有一定影响力且有分所的律师事务所。由于“服务商”与投资者之间关系较紧密且利益牵涉复杂，在选聘之前，投资者一般会对备选对象也进行“尽调”，摸查其底细、实力、带头人、诚信、业务经验、过往业绩、团队规模等。

第二种是随机选聘型的外聘团队，投资者会视个案或资产包的特点，参照一定标准选择尽调团队，例如，行业口碑、经验值、报价高低、团队力量等；或者按资产包所在地域选择当地团队；或者优先考虑关联度（指某团队之前已受金融机构委托尽调过该个案或资产包，熟悉内情）；或是擅长某类型案件的团队（如破产、追究股东责任类案件）。

第三种是特定尽调事务外包，投资者考虑到成本、效率、信息重要程度等因素，对某些特定事务单项委托第三方（未必是团队）完成。例如，异地查询/复制不动产的权属登记信息或内档、企业的工商档案，以及实地查看标的物外观、企业经营状况等事务，可以通过特定渠道（如熟人介绍、互联网下单等）委托尽调事务所在地的律师或机构完成。

三、尽调团队管理

（一）自组团队的管理

需综合考虑：①后勤保障，要有充足的物资和费用配给；②轮岗，因尽调岗位枯燥、辛苦，创收贡献不明显，难以学习其他岗位的业务技能，时间一长，团队成员难免消极怠工；③培训，尽调能力直接影响投资决策及成败，团队的业务技能必须过硬，培训需求大；④传承，如前述，尽调岗位吸引力不足，转岗愿望强烈，需考虑新旧成员之间的技能如何传承（传、帮、带）；⑤利益分配，尽调岗位如果不参与处置，则创收贡献不明显，但其尽调信息有时候又对创收有至关重要作用，尽调团队成员如何克服对团队内负责其他事项成员（特别是负责处置成员）的“眼红病”，如何分配利益及平衡尽调人员心态也考量着老板的智慧。

（二）外聘团队的管理

委托方需考察及监督尽调团队的专业水平、办事效率、业务规范程度、情报反馈及互动、报告质量、工作责任心等指标。选择外聘团队多采用投标方式，对各团队综合评分甚至面试，择优聘用。

（三）保密问题

无论是自家团队还是外聘团队参与尽调，都需要注意保密事项，要求尽调成员保守商业秘密，在参与尽调之前签署《保密协议》已经是规范的要求。保密责任也需落到实处，杜绝成员将尽调信息、或尽调业务上的技能技巧泄露给第三方。

哪怕是同一个团队，各成员限于经验、能力、责任心等因素，所提交的尽调报告的质量肯定会参差不齐，尤其需要负责人予以修正、汇总、归纳、提炼、筛选、优化，形成“含金量”较高的综合性版本（个案小结、资产包总结等）及是否值得购买的参考意见，以供老板们研究决策。

（四）标准化问题

对不良债权的尽调调查，虽然根据不同的投资目的（如清收、以物抵债、债转股）有不同的尽调要求，但相对而言，除个别重大个案需有特别苛刻的要求之外，一般的业务都有其尽调范围和要求，有一定的规律和程序，较容易形成标准化流程。为此，团队应“拿来主义”，吸收AMC及其他投资者的众家之长，形成自家风格的相对固定的业务流程、岗位分工、操作指引等标准化模块。

第二部分　尽调技能建设（待续）